# 创始人持股比例低，如何影响股份公司决策？ 在注册公司这14年里，我见过太多“从0到1”的创业故事，也见证了不少“从1到N”的权力博弈。最让我印象深刻的，是一家做AI视觉识别的科技企业——创始人李总技术出身，带着团队研发出核心算法，早期为了快速拿到融资，连续三轮出让股权，等到公司准备挂牌上市时，自己持股只剩18%，而投资方合计持股62%。结果呢？在公司是否投入3亿资金研发下一代大模型的问题上，李总力主“ALL IN技术”，但投资方认为“短期盈利更重要”，要求先聚焦现有产品的商业化，双方在董事会上吵得不可开交，最终项目搁置，错失了行业窗口期。类似的故事，在创业生态里并不少见：创始人持股比例越来越低，却依然想“说了算”，而资本方“用钱投票”，却未必懂业务——这种“权责利”的错位，正在深刻影响着股份公司的每一个决策。 为什么会出现创始人持股低的情况？说白了，创业就像“闯关”，每一关都需要“过路钱”：天使轮融资出让10%，A轮20%，B轮15%……等到公司走到C轮、D轮，创始人的股权可能早就被稀释到“ minority ”（少数派）。更别提有些创始人为了吸引人才，还专门留了15%-20%的期权池，自己手里的股权就更少了。但问题来了：**股权≠控制权**，当创始人持股比例低到无法主导董事会时，公司的决策会走向何方？是更理性、更专业，还是更短视、更分裂？今天，咱们就从5个关键维度，掰开揉碎了聊聊这个话题——毕竟，股权设计不是“数学题”，而是“治理题”，稍有不慎，就可能让公司“走弯路”。 ## 战略方向分歧 “我们要做百年企业，短期利润可以放一放！”“资本不是慈善家，今年不盈利，明年融不到资，公司就死了！”——在公司战略会议上，创始人和投资人的这种“鸡同鸭讲”，我至少见过5次。**战略方向是公司的“指南针”，而创始人持股低时，这枚指南针很可能会被资本“掰偏”**。 创始人通常对公司有“非理性”的热爱，他们把企业当成“孩子”，愿意为了长期愿景牺牲短期利益。比如我之前接触的一家新能源电池企业，创始人王总持股32%，投资方占58%。2022年，王总想投5个亿建固态电池研发中心，理由是“3年后技术突破，能占据行业制高点”；但投资方觉得“现在磷酸铁锂电池还能赚2年钱，投固态电池风险太大，不如先扩产现有产能，把利润报表做漂亮”。双方僵持了3个月，最后投资人通过董事会多数席位，否决了研发中心的提案。结果呢？2023年，竞争对手抢先推出固态电池样品，王总的公司市场份额从12%跌到了7%，投资人这才后悔“当初听创始人的就好了”。 这种分歧的本质，是**“代理成本”**——创始人作为“代理人”，追求的是公司长期价值；而投资方作为“委托人”，更关注短期回报（毕竟基金有存续期，到期要退出）。哈佛大学商学院的迈克尔·詹森（Michael Jensen）早就提出过“代理理论”：当股权分散时，管理者（创始人）和股东（投资方）的目标不一致，就会产生利益冲突。比如有些投资方会要求“对赌协议”，规定公司必须每年增长30%，否则创始人要补偿股份——这种压力下，创始人哪敢“长线布局”？ 更麻烦的是，**战略分歧会“传染”**。当创始人在战略上失去话语权，公司中层员工会“看人下菜碟”：如果投资方更看重短期业绩，销售部门就会拼命冲量，不管客户质量；研发部门不敢投“高风险高回报”的项目，只敢做“小修小补”的优化。久而久之，公司的“创新基因”会被慢慢磨掉。我见过一家医疗设备公司，创始人持股25%，投资方占60%。投资人觉得“家用医疗设备市场大”，要求公司转型做家用血压计；但创始人团队擅长的是医院级设备，转型后产品体验差，口碑崩了，最后公司只能裁员收缩——这就是“战略错位”的代价。 ## 控制权博弈 “股权比例低，但投票权高”——这是很多创始人最后的“救命稻草”。比如京东的刘强东，虽然持股只有15%左右，但通过AB股（B类股每股代表10票投票权），牢牢掌握着公司控制权。但现实中，**多数创始人没有这种“先见之明”，等到股权稀释后，才发现“控制权”比“股权比例”更重要**。 控制权博弈最激烈的地方，是董事会。股份公司的董事会是“决策中枢”，董事会的席位分配，直接决定了谁能“拍板”。我之前服务过一家教育科技公司，创始人张总持股20%，投资方A基金占40%，B基金占30%，其他小股东10%。按理说，投资方合计持股70%，应该能主导董事会。但问题在于，B基金和A基金“尿不到一个壶里”：A基金是财务投资人，只想尽快退出；B基金是产业投资人，想长期控股。结果在选举董事时，双方互相拆台，最后张总凭借“创始人身份”和部分小股东的支持，反而拿到了3个董事席位中的2个，暂时保住了控制权。但这种“平衡”很脆弱——下次融资时，新投资方进来，可能就会打破这种平衡。 更极端的案例是“创始人被罢免”。2021年，某知名共享办公企业的创始人，因为股权被稀释到18%，被投资方联合其他股东投票罢免了CEO职务。理由是“创始人决策过于激进，导致公司连续亏损”。但实际上，投资方是想找职业经理人“降本增效”，为后续上市铺路。这种“控制权争夺”对公司伤害极大——创始人带着核心团队离职，公司业务直接瘫痪，最后只能被低价收购。**这就是“权责利”不匹配的恶果：创始人没有足够股权，却要对公司全权负责；投资方有股权，却不用对业务细节负责**。 怎么应对控制权博弈？我的经验是，**“股权设计要提前布局”**。比如在早期融资时，创始人可以通过“投票权委托”（把其他股东的投票权委托给自己）、“一致行动人协议”（和其他股东约定投票时保持一致）、或者设置“AB股”（不同股份对应不同投票权）来巩固控制权。比如我帮某生物科技企业做股权架构时，创始人虽然只持股35%，但通过“同股不同权”设计，掌握了70%的投票权，即使后续融资稀释了股权，依然能主导公司的研发方向。 ## 融资能力受限 “公司缺钱，但投资人不敢投”——这可能是创始人持股低时最尴尬的处境。**融资能力是公司的“生命线”，而创始人持股比例，直接影响投资人对公司的“信心指数”**。 投资人投项目，本质是“投人”。他们不仅看商业模式，更看创始人是否有“长期投入”的决心。如果创始人持股比例太低，比如只有10%-15%，投资人会担心：“万一公司发展需要更多资金，创始人会不会因为股权太少，不愿意再出让股份？或者会不会被其他股东‘架空’，失去决策能力？”这种“信心不足”，会直接导致融资困难。 我见过一个典型的案例：某SaaS企业，创始人刘总持股12%，早期投资方占58%，其他股东30%。2023年，公司需要2000万资金进行市场扩张，刘总去找新的投资人，结果对方问：“您现在持股12%，如果这次融资再出让15%，您就剩下7%了，您还有动力把公司做好吗？”刘总一时语塞，融资最终失败。后来他才明白，**投资人不仅看“现在”，更看“未来”——创始人持股比例太低，会被视为“缺乏长期承诺”的信号**。 更麻烦的是，**“融资困境会形成恶性循环”**。因为融不到资，公司无法扩大规模，业绩增长放缓，又会影响下一轮融资。我接触过一家智能制造企业，创始人持股18%，因为早期出让了过多股权，导致后续融资时“没筹码”，只能接受“高息债”，最后公司被债务压垮，只能破产清算。**这就是“股权稀释的双刃剑”：稀释多了，控制权和融资能力都会受影响；稀释少了，又融不到钱发展**。 怎么破解这个难题？我的建议是，**创始人要“守住底线”**——在融资时，不能为了“要钱”无限度稀释股权，要预留足够的“股权缓冲池”（比如未来3-5年的融资需求）。另外，可以通过“老股转让”（创始人出让部分老股，而不是增发新股）来保留股权比例，同时拿到资金。比如某电商企业在B轮融资时，创始人通过“老股转让”出让了10%的股权，自己依然持股35%，既拿到了资金，又没有失去控制权。 ## 团队人心浮动 “跟着创始人干，到底有没有奔头？”——这是很多员工在创始人持股低时会问的问题。**团队是公司的“根”，而创始人持股比例，直接影响团队的“稳定性和凝聚力”**。 创始人通常是团队的“主心骨”，员工跟着创始人，不仅是为了薪水，更是为了“跟着干成事”。但如果创始人持股比例太低，员工会担心：“创始人连公司都控制不了，我们跟着他能有前途吗？”这种“不确定性”，会导致核心团队流失。 我之前服务过一家互联网教育公司，创始人陈总持股28%，投资方占52%。2022年，投资人为了“降本增效”，要求裁员30%，陈总反对但无效。结果核心团队看到创始人“保不住大家”，纷纷离职，半年内走了15个技术骨干和8个销售主管。公司业务直接“断崖式下跌”，最后只能被收购。**这就是“人心散了，队伍不好带了”**——创始人持股低时，员工会觉得“公司不是创始人的”，自己只是“打工的”，缺乏归属感。 更麻烦的是，**“团队流失会引发“连锁反应”**。核心团队走了，不仅带走了技术和客户，还会影响其他员工的信心。我见过一家AI企业，创始人持股20%，因为投资方否决了股权激励方案，核心团队集体跳槽到竞争对手那里，结果公司的核心算法被破解，市场份额从25%跌到10%。**这就是“人力资本”的重要性——在知识型企业，核心团队比股权更重要**。 怎么稳定团队？我的经验是，**“创始人要学会‘分蛋糕’”**。即使自己持股比例低，也要通过“股权激励”让核心员工“有份”。比如我帮某科技公司做股权架构时，虽然创始人持股只有25%，但他专门留了15%的期权池，给核心技术和销售团队，并约定“达到业绩目标可以行权”。结果员工觉得“公司有奔头”，团队稳定性大大提高，公司业绩也增长了30%。**说到底，员工跟着创始人，不是跟着股权，而是跟着“希望”**。 ## 创新投入缩水 “创新是找死，不创新是等死”——这句话道出了很多创始人的困境。但**创始人持股比例低时，公司往往会“放弃创新”，选择“躺平”**。 创新需要“长期投入”，而投资方更关注“短期回报”。比如研发投入大、见效慢的新药研发、AI大模型、芯片设计等项目，如果创始人持股低，很难说服投资方“持续烧钱”。我之前接触过一家生物制药企业，创始人赵总持股30%，投资方占55%。赵总想投1个亿研发一款抗肿瘤新药，但投资方觉得“研发周期太长，风险太大”，要求把资金用于生产现有仿制药。赵总妥协后，公司虽然短期盈利增加了，但失去了新药研发的机会，3年后被竞争对手“弯道超超”。**这就是“创新短视症”——资本逐利性，会扼杀公司的“长期竞争力”**。 更麻烦的是，**“创新投入缩水会形成“路径依赖”**。当公司习惯了“赚快钱”，就会失去创新的动力。我见过一家家电企业，创始人持股22%，投资方占60%。投资人觉得“小家电利润高”，要求公司放弃大家电研发，专注做小家电。结果公司虽然短期赚了钱，但失去了技术积累，5年后当小家电市场竞争加剧时，公司已经没有能力转型做大家电，只能慢慢萎缩。**这就是“创新惰性”——不创新，就会落后；落后，就会被淘汰**。 怎么避免创新缩水？我的建议是，**创始人要“守住创新的底线”**。在股权设计时，可以通过“一票否决权”（对重大研发投入有否决权）、或者“研发投入比例下限”（每年研发投入不低于营收的15%）来保障创新。比如我帮某新能源企业做咨询时，虽然创始人持股只有35%，但他通过“一票否决权”，否决了投资人“削减研发投入”的提案，坚持每年投入20%的营收做研发，最终技术领先，市场份额做到了行业第一。**创新是创始人的“灵魂”，即使股权比例低，也要想办法保住创新的“火种”**。 ## 总结：股权设计，本质是“平衡的艺术” 说了这么多，其实核心就一句话：**创始人持股比例低，对股份公司决策的影响，本质是“权责利”的平衡问题**。战略方向上，要平衡“长期愿景”和“短期回报”；控制权上，要平衡“股权比例”和“投票权”；融资能力上，要平衡“资金需求”和“股权稀释”；团队稳定上，要平衡“创始人控制”和“员工激励”；创新投入上，要平衡“风险承担”和“收益回报”。 作为在加喜财税做了12年注册、14年咨询的专业人士，我见过太多“因为股权设计不当，导致公司内耗、甚至失败”的案例。其实，股权没有“绝对正确”的标准，只有“适合”的方案。创始人融资时，不能只盯着“估值”，更要算“控制权”的账；不能为了“快速做大”，牺牲“长期发展”。记住：**公司是“大家的”，但方向必须是“创始人的”**——只有创始人牢牢掌握“核心决策权”，才能带领公司走得更远。 ## 加喜财税的见解总结 在加喜财税12年的企业服务经验中，我们深刻体会到：创始人持股比例低对决策的影响，核心是“控制权与话语权的错位”。我们建议创始人通过“AB股、一致行动人协议、股权激励池”等工具，在融资时兼顾“资金”与“控制权”，避免“股权稀释≠话语权丧失”。同时，股权设计不是“一劳永逸”，需根据公司发展阶段动态调整——早期可以“让股权换资源”，后期要“保控制权促发展”。毕竟，公司的“根”是创始人，只有“根稳了”，枝叶才能茂盛。